SALeF srl

Il metodo di cui parleremo ora, fa riferimento al collaborative problem solving,  proposto soprattutto da Martini-Sequi, metodo che ancora oggi rappresenta forse uno dei pochi punti di riferimento all’interno dei percorsi di  miglioramento continuo, nei quali la dimensione dell’individuo-gruppo rappresenti la relazione fondamentale.

Il presupposto fondamentale è il seguente:

Il Problema non è una “sfortuna” o la peggior cosa che ci possa capitare ma diventa l’occasione del cambiamento. Tutti i processi formativi si pongono l’obiettivo di migliorare “qualcosa” e fin che le cose vanno bene difficilmente si sente la necessità di “cambiare”.

Ogni giorno le organizzazioni si ritrovano di fronte a bisogni-problemi con i quali fare i conti e che riguardano diverse aree d’intervento come accennato in precedenza:

• l’area di competenza specifica: problemi concreti che riguardano l’operatività
• l’area organizzativa gestionale: quelli che riguardano il rapporto fra i diversi soggetti dell’organizzazione  ivi comprese le diverse figure professionali
• l’area del sé e degli aspetti correlati alla motivazione

Una delle maggiori difficoltà nell’approccio di problem solving è rappresentata dalle risposte alle seguenti  domande:

• qual è il problema
• dove colloco il problema di cui mi devo occupare
• da che cosa è composto il problema
• quali sono le possibili alternative e/o soluzioni

I problemi molto semplici non hanno certamente bisogno di tali premesse; quelli più complessi invece possono vedere nella non risposta a queste domande e ad altre,  la “non soluzione” degli stessi.

Il Collaborative problem solving, processo di soluzione dei problemi in situazioni di gruppo.

Il processo di soluzione di un problema è estremamente delicato; svolgerlo in gruppo, se da una parte conduce a risultati migliori perché si può far riferimento su di un numero molto più ampio di risorse, dall’altra rischia di diventare caotico e dispersivo, se non viene condotto correttamente. Per entrare nel merito della soluzione collaborativa dei problemi è necessario fare alcune considerazioni.

Noi tutti i giorni risolviamo problemi, prendiamo decine di decisioni senza nemmeno soffermarci sui processi attraverso i quali arriviamo a scegliere qualcosa piuttosto che qualcosa di diverso. Le valutazioni fra le varie alternative, in alcuni casi, avvengono automaticamente e possiamo saltare da un aspetto del problema all’altro senza confonderci o rimanere bloccati. Questo avviene perché riusciamo a focalizzarci su una cosa alla volta anche se in successione molto rapida. Naturalmente questo non succede nei gruppi, o meglio non succede per tutti i membri contemporaneamente, pertanto se non si individuano delle modalità per focalizzare l’attenzione del gruppo sulla stessa cosa nello stesso momento, non sembra possibile coordinare le risorse in modo efficace.

Un’ulteriore fondamentale  considerazione riguarda il tema della lateralità del pensiero: il processo di soluzione dei problemi non si basa solo su funzioni cerebrali di tipo razionale e logico, ma hanno notevole influenza anche aspetti del pensiero più creativi, emotivi ed affettivi. Non solo non possono essere sottovalutati questi aspetti, ma imparare ad usare e stimolare queste potenzialità del gruppo, vuol dire disporre di un bacino di risorse molto più ampio.

Potremmo così riassumere le fasi principali del collaborative problem solving

a) percezione del problema;

b) definizione del problema;

c) analisi del problema;

d) produzione di soluzioni alternative;

e) valutazione;

f) decisione.

Di volta in volta, prima di passare ad una fase successiva, è sempre opportuno esaminare a fondo quella su cui si sta lavorando, accertandosi che siano stati esplorati tutti i dubbi e le difficoltà.

Per quanto possa sembrare di aver esaurito il lavoro in una fase, spesso è necessario ritornarci in un momento successivo. Il problem solving non è un processo lineare ma spiraliforme, nel senso che la successione delle varie fasi si ripete per aspetti diversi in momenti diversi.2

Come dicevamo in precedenza collocare il problema secondo alcuni criteri significa “essere a metà dell’opera” e al di là del contenuto in sé del problema-questione, una dimensione importante e imprescindibile è rappresentata da come l’operatore si sente e si percepisce nei confronti del problema stesso. Ovvero, quanto è importante per lui la questione da affrontare e quanto potere ovvero “possibilità di produrre cambiamento pensa di avere riguardo al problema in questione.

Collocare il problema all’interno dei due indicatori importanza e potere,  ci consente di orientare le energie del singolo e del gruppo in modo efficace e costruttivo, in quanto talvolta i gruppi di lavoro utilizzano molte energie sia in lamentazione che in termini operativi su questioni nelle quali hanno bassissimo potere senza focalizzarsi su altre dove invece la possibilità di produrre cambiamento è molto elevata.

Indichiamo ora di seguito una esemplificazione di questo percorso di “collocazione” del problema attraverso un grafico, che rappresenta la conclusione di un percorso di gruppo nel quale i diversi problemi indicati con lettere alfabetiche si collocano attorno agli indicatori importanza e potere.

I settori in cui il grafico cartesiano è suddiviso (settori A, B, C, D) rappresentano i criteri di lettura del grafico stesso:

settore B: in esso cadono quelle questioni (come la questione cui è associata la lettera E) che il gruppo riconosce come molto importanti e rispetto alle quali ha un alto potere di soluzione. Sono le questioni per il gruppo fondamentali in termini di priorità, quelle su cui vale la pena concentrare i gli sforzi, l’ attenzione e la concentrazione;

settore C: in esso cadono quelle questioni (come la questione cui è associata la lettera F) che il gruppo riconosce come poco importanti ma rispetto alle quali ha un alto potere di soluzione. Sono le questioni non particolarmente importanti, che non costituiscono priorità, ma sulle quali si può cominciare a lavorare. Il gruppo comincerà a vedere dei risultati e questa è sempre un’ottima strategia di ricerca del consenso e di rinforzo positivo: la soluzione dei problemi aumenta il grado di autostima e la capacità di risolvere problemi più complessi.

Concerne anche quelle questioni di cui è possibile delegare la soluzione in toto (o in parte);

settore D: in esso cadono quelle questioni (come la questione cui è associata la lettera G) che il gruppo riconosce come poco importanti e rispetto alle quali ha un basso potere di soluzione. Sono quelle questioni sulle quali è opportuno evitare di lavorare o incaponirsi: rischiereste di disperdere energie e generare senso di inutilità rispetto al lavoro e al gruppo stesso; il lavoro sui problemi collegati a quest’area dimostra talvolta il tentativo di rendere il gruppo poco efficace;

settore A: in esso cadono quelle questioni (come la questione cui è associata la lettera H) che il gruppo riconosce come molto importanti ma rispetto alle quali ritiene di avere un basso potere di soluzione. Sono le questioni da tenere sotto controllo, sono rilevanti per la vita del gruppo e per il raggiungimento degli obiettivi ma, al momento, hanno scarse possibilità di essere gestite all’interno del  gruppo di lavoro. Sono le questioni attorno le quali è necessario stringere un patto operativo con i responsabili di altre aree e/o con coloro che comunque possono portare del potere aggiuntivo, di al fine di occuparsene insieme .

Il percorso finora descritto ci indica la parte iniziale del percorso di problem solving, percorso che non può prescindere da un patto di collaborazione e partecipazione fra tutti i diversi livelli della struttura. Patto, a che  partire da una stima reciproca,  deve prevedere la possibilità che tutti i soggetti coinvolti nella risoluzione dei problemi siano disponibili a farsene carico e condividano il percorso effettuato per identificarli e collocarli.

L’esperienza “formativa” di acquisizione di un metodo di problem solving , rappresenta certamente un punto cardine sia sotto il profilo della crescita professionale sia sotto il profilo organizzativo come acquisizione di un sistema- stile di lavoro ad alta efficacia-efficienza che sicuramente è in grado di produrre un impatto duraturo sulle questioni affrontate e sull’empowerment di chi lavora.